一、明确概念
什么是、任职资格、素质模型?在冰山模型中，上面部分代表能力、知识和，这些是后天可以习得的，而下面部分代表态度、动机、个性和价值观，这些是后天无法习得的，是个人内在的特质。
一个人的成就更多是由冰山下的素质所决定，在评判一个人当下的成绩时，可能无法直接评判其素质，更多会评判其已经取得的能力。
冰山上的部分称为任职资格，而冰山下的部分则是素质模型这两部分加起来就构成了胜任力模型，这是基本的概念。
对于管理人员而言，更关注的是冰山下的部分，提拔管理者时，看重其管理潜质和素养，是带着一种潜力的视角。而对于专家则不同，专家更关注已经取得的成绩，对于专业人才，更看重冰山上的任职资格。
二、构建任职资格体系的步骤
1、职类职种划分
依据是岗位、人员数量的多寡，将同样岗位和同样能力要求的一些岗位群归类到同一个通道中。
一般来说，职类可以分为职能管理类、市场类、服务类、技术类和技能类等。在职类内部进一步划分职种。
如果人员数量非常多，一个岗位有上千人，那么就需要进一步细化。例如在人力资源大类中，人力资源职种可以进一步划分为组织类职种、激励类职种、文化类职种、人才发展类职种、HRBP类职种等。
2、划分等级
有了职类和职级后，接下来要划分等级。如何划分等级，核心是要明确最高需要什么样的人。
以人力资源职种为例，划分等级要考虑职种内人员数量多少。如果不超过10人，就不应该单独将其作为一个职种存在而应该将其融合到其它职种中，与其它职种合并。
而对于30人规模的团队，也无需额外的能力层级溢价，大概分为3个层次，5个左右级别即可，最高层级可能是骨干层。
在人力资源领域，人员数量与公司规模大约呈现1.5:100的比例关系，即在1000人的公司中，大约有15个人从事人力资源工作是合理的。
3、明确标准
制定标准的核心在于先确定行为标准，随后确定能力标准、知识标准以及经验成果标准。
行为来源于多个方面，包括战略、技术趋势、行业情况、资源维度、规划和架构、专业领域、变革以及创新等方面。
基于行为明确能力标准。一些行为要求如洞察行业发展趋势构建战略人力资源管理体系、结合最新人力资源管理趋势等，可以反映出不同的能力需求。
确定了能力标准之后，背后需要的是相关知识支持，基于能力标准确定知识标准，包括行业、战略、经营相关知识、解决问题七步法、人力资源管理、薪酬、等各领域知识。
最终还需要考虑经验和成果标准，企业最终关注的是成果的展现，经验和成果的标准也是重要的。
有了这样的逻辑以后，我们可以按照四个层次、九个职级的架构，有了专家一个基本的参照标准，然后可以在高度上、广度上、深度上以及结果上做一些差异化，通过在这四个维度上的调整，逐步完善这个标准体系。
三、从任职资格到人才梯队建设全案